Den kollektive kunstneriske praksis: Organisation og ledelse

Hvad er kollektiv ledelse? Hvordan gentænkes institutionsteatret med en kollektiv tilgang og omsorg som ledelsesprincip? Hvordan udvikles en ny scenekunstinstitution med fokus på vidensgenerering?

Betty Nansen Teatret bekender sig overordnet - under den nuværende ledelse - til en kollektiv kunstnerisk praksis. Ved at give forrang til kollektive processer og flerstemmige værker samt udbrede kendskabet til metoder til kollektiv kunstnerisk udvikling arbejder institutionen radikalt indenfor det kunstfaglige felt.

Den kollektive metode er i en mere kunstpolitisk kontekst en reaktion på institutionelle forandringer foranlediget af neoliberalismens indtog i de statsstøttede kunstinstitutioner. Herunder udbredelsen af kvantitative performance management instrumenter, som kontrollerer og internaliserer key performance indicators (som publikumstal og antal opførelser) i kunstinstitutionen. Desuden er den kollektive tilgang kunstnerisk et opgør med den traditionelle dyrkelse af ”det kunstneriske geni” -Stjernen eller Talentet- og en anerkendelse af det kollektive geni og talentmiljøer. Betty hjælper kunstnere og publikum med at udforske kunsten i levende fællesskaber.

 

Et kunstnerisk råd

Kollektiv samskabelse er den røde tråd i metoden, der går igen fra repertoireplanlægning og ledelsesstruktur til den endelige forestilling. På ledelses- og institutionelt niveau skabes der rammer for samskabelse frem for at udpege en retning. Teatret er kollektivt ledet af to kvindelige direktører og har ikke et klassisk dramaturgiat med en administrativ og kunstnerisk leder og en dramaturg, der bestemmer hvilke forestillinger, der skal spilles, og hvordan de skal se ud. I stedet har Betty Nansen Teatret et kunstnerisk råd. Rådet består af seks medlemmer fra forskellige faggrupper: scenograf Ida Grarup, instruktør Anna Balslev, skuespiller Maria Rossing, dramaturg og forsker Solveig Gade, skuespiller Xenia Noetzelman og journalist David Pepe Birch. Her genereres ideer kollektivt, og alle kan byde ind med deres tanker om og idéer til repertoireplanlægning. I modsætning til andre større teatre består Bettys kunstneriske råd af faste samarbejdspartnere (fremfor freelance konsulenter eller interne dramaturger). Det betyder, at samtalerne forpligtiger sig gensidigt, og at mange fagligheder har en stemme i ”dramaturgiatet”. Det har stor betydning, at medlemmerne af rådet er løst/fast tilknyttet. Faste nok til at skabe tillid og kontinuitet i samtalerne, løse nok til reelt at kunne se Betty udefra og give kritisk feedback – også til ledelsen.

Fra prøverne på Kejseren af Portugalien, Foto: Catrine Zorn

ET UNIKT PRODUKTIONSFORMAT

På Betty Nansen Teatret arbejder vi som institution med kunstnerisk udvikling som en særlig kollektiv metode, der indebærer en radikal risikovillighed og nysgerrighed i vores tilgang til at producere scenekunst. På et klassisk institutionsteater, det vil sige et større dansk teater, har en forestilling normalt et prøveforløb på 6-7 uger, der kulminerer i en premiere. Det konceptuerende hold bestående af instruktør, scenograf og eventuelt dramatiker har forud for prøveforløbet fastlagt koncept, rum, tematisk fokus og scenisk sprog. Derefter er de udøvende kunstnere blandt andre skuespillerne med til at realisere konceptet under prøveforløbet. Med denne model er instruktøren, som ”det kunstneriske geni”, lederen på toppen af hierarkiet.

Vi bryder med dette produktionsformat ved at tænke og inddrage de udøvende kunstnere som medskabende kunstnere fra start. Alle starter samtidig. ’Alle’ henviser til både skuespillere, instruktør, produktionschef, scenograf, dramaturg, proceskonsulent, producent og evt. komponist, dramatiker og/eller koreograf. Tidligt inddrages også scenemester, lys- og lyddesigner, kostumier og forestillingsleder som sparringspartnere.

Fra prøverne på Kejseren af Portugalien, Foto: Catrine Zorn

HYBRID MELLEM INSTITUTIONEN OG DET FRIE FELT

Med generøs støtte fra Bikubenfonden giver vi med BETTY UDVIKLER ekstra tid til at udvikle værkerne med fokus på kollektiv samskabelse via en række workshops forud for prøveforløbet, hvor ideer kan testes 1:1. Vi siger ja til de vilde, eksperimenterende kunstneriske ideer og tilbyder rammerne, de kan udfolde sig i. Inspiration til produktionsformatet er hentet fra Det frie felt. Det frie felt henviser til feltet af scenekunstnere, der ikke har en fast bygning/scene, men selvstændigt skaber og producerer scenekunst under skiftende produktionsformer på skiftende scener. Elementer fra Det frie felt som eksempelvis kollektive processer med mere flydende faggrænser, bringes ind på det traditionelt set mere hierarkisk opbyggede institutionsteater. Det er et unikt produktionsformat, som meget få har erfaring med i en dansk kontekst. Den kollektive metode afprøves og struktureres i en institutionel ramme, hvor vi gentænker teaterinstitutionen som en ramme for facilitering af ny samskabende kunst, og hvordan dette bedrives ledelsesmæssigt. Det er vores tese, at den kollektive metode kan aflæses i produktet via værker, der er originale og flerstemmige, og at dyrkelsen af det kollektive arbejde inden for scenekunsten kan være modvægt til en individbaseret stjernekultur og genitankegang.

 

DELT LEDELSE – NÅR TO ER DEN MINDSTE ENHED

Det kollektive kunstneriske arbejde afspejles i organisationen, som ledes af to ligestillede direktører. Også i ledelsesrummet insisterer vi på, at flere tænker bedre end én og at kompetencer som at lytte, være i åben dialog og skubbe hinanden ud nye steder er at foretrække fremfor et mere enkelt hierarki med én leder i toppen. Langt de fleste ”store” beslutninger (og også mange ”små”) tages først, når begge direktører har været inde over. Og ja, det øger kompleksiteten, men udvider også ledelsesrummet fordi flere kompetencer - og igen fagligheder - er i spil (instruktøren og producenten) og sidder med det endelige ledelsesansvar. Som i det kunstneriske rum kræver det tillid og respekt for den anden (stærke faglighed).

Fra prøver på Kejseren af Portugalien, Foto: Catrine Zorn

OMSORG SOM LEDELSESPRINCIP

Som ledelse bestræber vi os på at drage omsorg for fællesskabet, det enkelte menneske og for opgaven, som vi skal løse sammen. Det betyder i praksis, at vi laver klare rammer for fællesskabet. For trivsel, arbejdsmiljø, sikkerhed og for at skabe tryg og tillidsfuld adfærd på arbejdspladsen. Hvis vi som ledelse ønsker, at mennesker skal være modige her hos os – så skal vi som ledelse facilitere trygge rum at udvise mod i. Vi er optaget af de mennesker, der udgør Betty. Projekter udspringer ikke af en abstrakt ide, men af mennesker som er kunstnere og medarbejdere på Betty. De sidste to års arbejde har bekræftet os i, at ALLE skal være valgt og vælge Betty - og den kollektive metode. Derfor gør vi os særligt umage med castingprocessen. Som i det kunstneriske rum tror vi på, at det stærkeste kollektiv består af unikke individer. Derfor rammer det også særlig hårdt, når en person af den ene eller anden grund må trække sig fra et projekt. Fordi kollektive processer er bygget af og op om de mennesker, der indgår.

Det kan lyde mærkeligt, at vi drager omsorg for ”opgaven”, men i praksis hænger det tæt sammen med de udstrakte prøveforløb. Det at alle forløb designes specielt til netop den opgave holdet skal løse sammen, er et udtryk for, at vi som ledelse påtager os det ansvar, at hvis vi leder efter det ekstraordinære og kunstnerisk nyskabende, så skal vi også designe og levere en bæredygtig proces, der kan lede frem til det. I organisationen er tesen, at det kollektive arbejde og den ledelsesmæssige omsorg udvider den enkeltes kompetencer og mod og på mange parametre fører til et mere bæredygtigt arbejdsliv.

EN NY SCENEKUNSTINSTITUTION

Vi undersøger nu, om man kan have en scenekunstnerisk institution, der arbejder intuitivt, men også arbejder metodisk-teoretisk. Det intuitive og det metodiske kan umiddelbart virke som to modpoler, men vi har lært, at samspillet mellem de to kan bringe os nye steder hen. Hvordan kan vi give scene til et hold, der skaber deres værk, men samtidig være i tæt dialog med kunstnerne og udfordre dem? Og hvordan kan vi blive en ny form for scenekunstinstitution, som bidrager til vores samtid ved at facilitere processer drevet og ledet af kollektivet fremfor individet, ved at tillade emergerende og flerstemmige praksisser frem for hierarkisk dominerede – og vise 1:1 at kunsten kan udforske nye ledelsesformer og praksisser, der tillader mange mennesker at deltage og få indflydelse? Vi tror på, at en del af svarene findes i at få metodisk kunstnerisk udvikling, vidensgenerering, en dokumentationspraksis og refleksion over egen praksis – i kunstnerisk, ledelsesmæssigt og politisk perspektiv - ind i scenekunstinstitutionen. Når vi har et sprog for egen praksis, kan vi dele vores viden med andre.

0 Kommentarer